FD: De cheeta of het haasje

De financiële crisis, vastgoed- en boekhoudschandalen, verzekeraars die over zorg beslissen: de huidige definitie van groei zorgt er steeds vaker voor dat bedrijven en mensen van hun bestaansgrond afdrijven, met desastreuze gevolgen. Een essay in Het Financieele Dagblad over groei.

De uitgestrekte savanne. Achter een struik schuilt een vaalbruine haas. De cheeta begint aan haar achtervolging. Als in slow motion zweeft ze in één rechte lijn door de lucht, de haas met staccato sprongen in haar vizier. Het komt aan op precisie en snelheid, het groeiend aantal schijnbewegingen van de haas zetten haar naam op het spel. Met een haal slaat de jager de achterpoten onder haar prooi vandaan. De haas struikelt, de cheeta bijt zich vast in zijn strot en laat zich voldaan op het hete zand zakken.

Snelheid. Endorfine. Fit zijn, keep moving forward, doelen stellen, groei, adrenaline, de concurrent voor zijn, niet stilstaan, niet omkijken, focus, stappenplannen, rendement, grenzen verleggen, eyes on the ball. Zomaar wat terugkerende begrippen uit interviews met succesvolle ondernemers. Cursief en tussen aanhalingstekens zie je ze ook wel als quotes bij bedrijfspresentaties voorbijkomen, al dan niet begeleid door een plaatje van een marathonfinish, een bergtop of Richard Branson hangend aan een kitesurf. Als triomf zich lineair laat meten, is beweging goed, snelheid beter en de snelste overwinnaar.  

In onze moderne dienstensamenleving ziet de succesvolle mens zichzelf als niets minder dan een cheeta op jacht naar de haas. Geen CEO die bij aanstelling of toelichting op kwartaalcijfers geen groeiplan als speerpunt heeft, langer dan vijf jaar in dezelfde baan blijven zitten betekent verbanning uit de High Potential-bak en waardevermeerdering staat bijna gelijk aan schaalvergroting. Vooruitgang is niet-stilstaan geworden en stilstaan synoniem aan achteruitgang. Maar is dat wel zo? Wat betekent deze manier van denken, deze definitie van succes, voor onze economie en maatschappelijk welzijn?

Volgens sommigen vond het Rad van Vooruitgang haar prima causa in 1492, het jaar waarin Columbus de Nieuwe Wereld ontdekte, maar de industrialisering zette transformatieprocessen in werking die voor exponentiële versnelling zorgden. Van de eerste industriële revolutie met de overgang van kleinschalig handwerk naar gemechaniseerde productie, naar de tweede industriële revolutie met de lopende band, de verbrandingsmotor en de conversie van ijzer naar staal. Samenlevingen met een eeuwenlang statisch bewustzijn maakten een revolutionaire omwenteling naar het acceleratiedenken dat ons (eenen)twintigste-eeuwers kenmerkt. De derde industriële revolutie bracht de dienstensamenleving die leidde tot de geglobaliseerde wereld van vandaag. Door razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van communicatie en computers werden snelheid en beweging abstracte begrippen en bereik niet langer fysiek bepaald.

Langs lijnen van geleidelijkheid zijn we van product naar productverwerking naar productverkoop gegaan. De spil van onze samenleving is verschoven van ambachtelijkheid naar dienstverlening en daarmee van product naar afnemer. Kernwoorden zijn klantgerichtheid, conceptualisering, marktkennis, beleving, bedrijfscultuur als drager van een merk, marketing en PR. Als de westerse villa volledig leunt op pijlers van soorten afnemers, is het niet meer dan logisch dat schaalvergroting het fundament is geworden. Nu sluit het één (ambachtelijkheid) het ander (dienstverlening) niet uit, maar vanuit de lineaire gedachte van keep moving forward betekent op weg zijn naar iets, onvermijdelijk ook het verlaten van iets anders. Ondernemingen – individuen - , zijn afgedwaald van hun kerntaken en die ontwikkeling is in sommige gevallen desastreus gebleken.

Wie herinnert zich nog ING Direct, de internetspaarbank van ING? In Noord-Amerika werd met een uitgekiende marketingcampagne en hippe oranje internetcafés door het hele land een ‘spaarbeleving’ gecreëerd die de weinig spaarzame Amerikaan moest overtuigen. Zonder kantoren of personeel kon een hoge rente worden geboden en in korte tijd werd voor miljarden aan spaargeld verzameld. Amerikaans spaargeld moest verplicht voor 50% worden weggezet in de huizenmarkt, maar ING Direct had nu juist kantoren noch personeel om zelf hypothecaire leningen af te zetten. Om toch simpel aan deze verplichting te voldoen, werd een portefeuille van 32 miljard euro aan (commerciële) hypotheekobligaties aangeschaft, die al vrij snel uitgroeide tot ruim 80% van de geïnde spaargelden. Lang verhaal kort: de Amerikaanse huizenmarkt stortte in, het Nederlandse moederconcern raakte in de problemen resulterend in een kapitaalinjectie van 10 miljard euro eind 2008 en de overdracht van een groot deel van de Amerikaanse probleemportefeuille groot 22 miljard euro aan de Nederlandse overheid (waarmee het betaalgedrag van Amerikaanse hypotheekhouders van rechtstreekse invloed op onze begroting werd). Meer recent het Liborschandaal: de brave boerenleenbank die werd verscheurd door de London Cowboys die ze zelf aan boord haalde. Of de expansiedrift van ABN Amro, zo treffend door Jeroen Smit beschreven in De Prooi. De jacht ving aan met de overnamestrijd rondom het Italiaanse Antonveneta in 2005 en eindigde roemloos in algehele verkoop en opsplitsing van ABN Amro in 2007. Waar Rijkman Groenink dacht als jager de glansrol van zijn leven te spelen, viel hij uiteindelijk zelf ten prooi aan, o ironie, hedgefonds The Children’s Investment.

Met het vizier gericht op afgeleide producten en lineaire groeimogelijkheden raakten banken steeds verder verwijderd van hun bestaansgrond. Maar laten we vooral niet weer de karikaturale bankier tot kop van Jut kronen; analoog maakt bijna iedere branche zich schuldig aan dezelfde ontwikkeling. Zorgverzekeraars die beslissen wat kwalitatieve zorg is (met adviesteams van bedrijfskundigen), of een krant als primair rendements- in plaats van journalistiek vehikel. Een uitvaartonderneming die onder het efficiencystreven ‘meten is weten’ niet op een overgebleven botje meer of minder in de oven kijkt en haar oorspronkelijke doelstelling van een waardig afscheid tot statutaire formaliteit reduceert. Van de penningmeesters van KPMG die zichzelf zijn verloren in consultancy, tot de Insead-manager die whiteboardtekenen tot kunst heeft verheven maar geen idee heeft wat er in zijn mensen omgaat. Albert Heijn die als Hollandse grootgrutter (Latijns-)Amerika wilde veroveren en door het boekhoudschandaal van haar overzeese dochter bijna ten onder ging, of de Bijenkorf die haar hele concept zag verwateren door de gruwelbeleving van Maffe Marathons en Dolle Dwaze Dagen en nu met rasse schreden terugkeert naar het luxe segment.

In het Vooruitgangsgeloof werd beweging an sich belangrijker dan de reden waarom. Is beweging dan een slecht iets? Is, in de spottende woorden van reactionair J.C. Bloem ‘elke verandering een verslechtering, zelfs een verbetering’? Nee, natuurlijk niet. Maar het hanteren van een zo nauwe, lineaire definitie van beweging zorgt voor onnodig verlies. Als ambachtelijkheid alleen nog een rol speelt als onderdeel van de marketingcampagne, als groei gericht op winstmaximalisatie geen enkele verbinding met de bestaansgrond van een onderneming meer heeft, resulteert beweging – uiteindelijk - in achteruitgang. Niet iedere organisatie of persoon is gebaat bij de rol van roofdier, hoe zeer succesvolle mensen en bedrijven zich daar ook mee willen identificeren.

Zoöloog Roy Feinson schreef hierover het boek ‘The Animal in you’. Daarin maakt hij duidelijk dat de identificatie van mensen met dieren minder oppervlakkig is dan wij denken. In zijn boek onderzoekt Feinson de neiging van mensen zich specifieke gedragingen eigen te maken om zo in een beoogd milieu te passen. Ook levert hij een persoonlijkheidstest om te zien welk dier je nu écht bent en welke baan daar het beste bij zou passen. De reacties op internet zijn hilarisch. “According to the book I am a dolphin, when in fact I am a cheetah.” “I am definitely not an otter, I am a lion. Bullshit questions”. De test vindt men onzinnig, maar de uitslag ervan niettemin van groot belang. (Ik vulde ‘m één keer in zoals ik ben, uitkomst: uil, en één keer zoals ik zou willen zijn, uitkomst: leeuw.)

Grap of niet, het leidt allemaal terug naar iets wezenlijks: het verloochenen van je bestaansgrond. Vooruitgang vindt zijn richting gebaseerd op wie je bent, niet op wie je zou willen zijn. Uitvergroot geldt hetzelfde voor iedere gezonde organisatie. Groei moet zijn fundament vinden in de kerntaken, niet andersom, en kan zich net zo goed circulair als lineair, verdiepend als verbredend manifesteren. De industrialisering heeft een acceleratiedenken in gang gezet dat paradoxaal genoeg tot een zeer statische definitie van beweging en vooruitgang heeft geleid.

Er is een Chinees gezegde dat luidt: stromend water stinkt niet. Er is ook een ander Chinees gezegde: alleen in stilstaand water zien we onze reflectie.